Айнур Минибаев: «Стадии развития стартапа — ориентир для инвесторов, а не внутренней команды»
IT-стартапу нельзя терять связь с конечными потребителями и их «болями».
Подавляющее большинство IT-стартапов увлечены запуском приложения, но не проработкой бизнеса. В лучшем случае, бизнес частью занимаются по остаточному принципу. По мнению основателя агентства продуктовой разработки Technaxis Айнура Минибаева, подобная расстановка приоритетов приводит 97% стартапов к провалу.
Мы поговорили с Айнуром о стадиях развития стартапа, предубеждениях их основателей, ошибках раннего PR и многом другом.
Это конфиденциально
Мы не передаем ваши данные третьим лицам
Сила стартапа не в уникальной идее
Айнур Минибаев: Большинство основателей IT-стартапов боятся потерять уникальность идеи, стоящих в основе их работы. Якобы стоит ее обсудить — и на следующий день в AppStore появится несколько копий, рынок станет сверх конкурентным и для новых игроков не останется места. С подобной логикой приходится встречаться регулярно.
Допустим, стартап обращается к Технаксис (или схожим агентствам), мы подписываем NDA и начинаем работу. В следующий месяц эксперты Technaxis исследуют рынок, конкурентов и тестируют каналы продаж. Часто в процессе исследования выясняется, что подобные идеи уже реализованы в нескольких компаниях. Где-то удачно, а где-то не очень. Это не означает, что от идеи нужно отказаться — скорее пристальнее изучить опыт.
Aomi — тренажер японского языка
Задача:
Что сделали:
Что интересно:
Мировое бизнес-сообщество регулярно генерирует идеи, поэтому встретить что-то по-настоящему уникальное трудно. Чтобы убедиться в этом, достаточно посмотреть на агрегаторы тем вроде «Стартапа дня» или Fast Founder Аркадия Морейниса.
Стартапы напрасно боятся, что их идеи украдут. Большинство идей не уникально, а реальная сила команды кроется в умении понимать потребности клиентов
Вспомним Яндекс.Такси и Uber. Идея лежит на поверхности — заказать такси через приложение. Однако концепция ничего не стоит без должной реализации: алгоритмов, подбора машин, системы рейтингов и сопутствующих технологий. Uber не был первым агрегатором такси, но «выстрелил», потому что был удобнее и понятнее для потребителей.
Напрашивается вопрос: в данном случае алгоритм — это преимущество? Возможно, это утверждение будет справедливым первые месяцы. Потом появится конкурент с лучшим или очень похожим техническим решением. Если идея хорошая, то она достойна копирования. Если говорить об Uber, то в азиатском регионе компания не смогла адаптироваться к структуре спроса и ее вытеснили региональные игроки.
Конкурентоспособность стартапа вшита на уровне команды, ее адаптивности и умении держаться в «управляемом заносе».
Стартап делится наработками или сходит с дистанции
Айнур Минибаев: Нашим клиентам мы рекомендуем разобраться с бизнес‑составляющей: исследовать рынок и конкурентов, проработать гипотезы, оценить целевую аудиторию и только потом приступать к разработке.
Озвученный подход резко уменьшает шанс невостребованности конечного продукта, но не согласуется с секретностью и закрытостью команды. И это нормально — ландшафт рынка стремительно меняется, любое преимущество может в любой момент перестать быть таковым.
Рассмотрим такое понятие как нечестное конкурентное преимущество. Это сильные стороны, которыми обладает только конкретный стартап. Допустим, стартап запатентовал технологию и конкуренты вынуждены развивать собственные решения. Нечестное преимущество будет приносить бенефиты пока на рынке не появится более привлекательная альтернатива.
Нормально, когда команда защищает свои нечестные преимущества с помощью NDA на начальных стадиях развития стартапа. С другой стороны, бесконечно хранить секретность не получится — придется идти к целевой аудитории, сообществу инвесторов и, само собой, медиа. В этот момент станет понятно, как бизнес работает. Это неизбежно.
Ак Барс Мед — страховая компания
Задача:
Что сделали:
Что интересно:
Так мы подходим к вопросу общения с заинтересованными аудиториями, в первую очередь с потенциальными инвесторами и партнерами. Здесь важно раскрыть показатели бизнеса корректно. На основе этой информации будут приниматься решения — входить в проект или нет. Обман рано или поздно раскроют, и он будет преследовать команду долгие годы.
Бывает, что стартап вводит в заблуждение по неосторожности. Допустим, средний чек компании — 4670 рублей, а инвестору говорят, что 5000 рублей. Это совершенно разные показатели, и округление недопустимо.
Здесь стоит разграничить понятия. Округление показателей на публичном выступлении — нормальная практика. Однако чем дальше заходят переговоры, тем конкретнее должны становиться цифры. Инвестор хочет убедиться, что продукт востребован, протестирован на рынке и реальных пользователях. Подтвердить это могут только честные показатели.
Реальный пример — одной команде казалось, что она округляла данные не столь критично. По факту показатель был на уровне 2,3, а публично заявляли, что 2,5. Проблема в том, что стартап начал использовать эти данные для расчетов финансовой модели. Отчетности и прогнозы стремительно оторвались от реальности, ни к чему хорошему это не привело.
Все просто: решение стартапа либо попадает в запросы рынка, либо нет. Иными словами, идея должна тестироваться в конкурентной среде с ранних стадий развития стартапа.
Масштабирование стартапа начинается с основателя
Айнур Минибаев: Основатель — источник и оператор процессов внутри стартапа, который принимает решения исходя из своей компетенции. Если у него технический бэкграунд (таковых большинство), логичным решением будет нанять десяток разработчиков и запустить приложение без тщательной и предварительной проработки самого бизнеса.
На первый взгляд звучит логично: если вы занимаетесь IT-стартапом, то результат вашей работы — технологический продукт. Однако это создает дисбаланс, ведь усилия концентрируются на разработке, развитии функционала, дизайне, юзабилити. В общем, на всем, кроме взаимодействия с рынком.
В стартап-сообществе жива вера в моментальный успех. Нужно запустить продукт (в идеале — новый Facebook), а через 3 месяца выйти на IPO. Наверно, это свойство человека. Мы переоцениваем возможности в краткосрочной перспективе и недооцениваем в долгосрочной.
Это важно проговорить: IT-стартап — тоже бизнес, хоть и со своей спецификой. Никто не отменял административную часть, отчетность и «операционку». Ранние стадии развития стартапа могут сбить команду с толку, ведь для ведения хозяйственной части традиционному бизнесу нужен целый отдел, а стартап способен обойтись парой сотрудников.
Основатель смотрит на мир через призму технического опыта — нужно как можно быстрее доделать продукт, иначе это сделает кто-то другой. Отлично, когда команда концентрируется на выпуске MVP и приступает к тестированию гипотез. Однако часто встречается обратная ситуация — продукт дорабатывается и меняется в «вакууме», исходя из предположений о запросе рынка.
Показателен вопрос, который недавно задавали автору блога «Стартап дня» и сооснователю United Investors Александру Горному. Он звучал примерно так: «У меня есть классная идея, но я не знаю, кто мог бы быть целевой аудиторией продукта». Александр ответил, что если человек не знает, кто аудитория его идеи, то никакой идеи у него нет.
Стартап — гонка на выносливость, а не спринт. До финиша доходят те, кто не боится идти к аудитории, получать обратную связь и менять продукт.
Стадии развития стартапа — условность
Айнур Минибаев: Наиболее понятный и прямолинейный способ классифицировать жизненный цикл стартапа — указать объем инвестиций, который планирует привлечь команда. Есть общепринятые критерии этапов: pre-seed, seed, серии A, B и C.
Для российского и зарубежного рынка стадии развития стартапа значительно отличаются. В США нормально искать для pre-seed до 100 тыс. долларов, но у нас это ближе к seed.
Точно могу сказать следующее — не существует стадии развития стартап-проекта, когда команда может успокоиться и выдохнуть.
Стартап — это про управляемый занос, постоянный поиск точек роста и проверку гипотез. Устойчивое состояние противоречит самой природе стартапа.
Однозначно, на первом этапе нужно строить продукт, общаясь с пользователями. Дальнейшие действия обсуждаемы и не привязаны к неким стадиям развития стартапа. Для примера возьмем PR и управление репутацией. Когда они уместны? Это вопрос потребностей, которые можно разделить на 4 группы:
- Поиск инвестиций → создание инфополя, направленного на привлечение ресурсов.
- Выход на новые рынки → точечная работа с целевой аудиторией, специальные условия для новых клиентов.
- Перезапуск проекта → возможность обеспечить мягкий старт, без негативного бэкграунда.
- Рекрутинг → развитие HR-бренда стартапа.
Посмотреть эту публикацию в Instagram
На ранних стадиях PR может негативно сказаться на всем деле. Сегодня стартап говорит одно, а завтра полностью меняет концепцию. Много гипотез, которые надо проверить, постоянных изменений и идей. В общем, есть много статей бюджета, которые на ранней стадии будут важнее PR.
Возможно, стоит обратить внимание на мягкие формы PR или пойти к тем, кто лояльно относится к изменчивости IT-стартапов. Оптимальный вариант — мероприятия, которые посещают потенциальные клиенты. Как правило, там можно собрать обратную связь, вживую пообщаться с аудиторией.
Повторюсь: сам стартап может навредить себе, если вложиться в PR слишком рано. После неизбежных правок образ (или весь продукт) изменится, что может быть воспринято аудиторией крайне негативно. На каждой стадии развития стартап-проекта его будут преследовать ошибки ложного маркетинга.
Как правило, проблемы с репутацией отражаются и на рекрутинговой политике. Разработчик не захочет связываться с потенциально токсичным проектом, особенно, когда на рынке есть более привлекательные предложения.
Стартап постоянно находится в процессе изменений, а классификация его жизненного цикла в первую очередь нужна инвесторам. В начале достаточно объяснить аудитории идею на пальцах. Если людям будет интересно, можно собирать прототип. Дальше — по ситуации.
О репутации стартапов и страхе провала
Айнур Минибаев: Для стартапа наиболее критическая часть — сотрудничество с токсичными клиентами и другими компаниями. Первичный отбор необходим, хоть это и трудный процесс. Кейс Theranos и Элизабет Холмс в частности — яркий пример, когда пострадали не только авторы пустых обещаний, но и их партнеры.
Отличная практика — свобода договора. Никто не заставляет работать с клиентом против воли, всегда можно отказаться. Для этого и существует предварительный отбор.
Еще одна зона риска — провал. Любой основатель в глубине души мечтает пронести оригинальную идею через все этапы развития стартапа. Хоть никто это открыто и не признает. В этом отношении изменения могут восприниматься весьма болезненно.
Если честно, перезапуск или отказ от идеи — лучшее, что может произойти со стартапом. Сохраняется много энергии и денег. Это намного лучше, чем потратить 1,5–2 года и осознать, что продукт провалился.
На венчурном рынке обращают внимание на опыт основателя. Два-три провальных проекта — тоже опыт. Человек рисковал собственным благополучием, столкнулся с проблемами, но не сдался и продолжает бороться.
Стартап всегда ищет Product / Market Fit — соответствие продукта ожиданиям целевой аудитории. Если стартап не меняет продукт, то это гораздо сложнее. Проще менять и продукт, и аудиторию. Трансформация идеи — важная часть работы стартапа. Скорее всего, большая часть нынешних стартапов начинала совсем с других вещей.
Facebook, Instagram, DropBox. Список можно продолжать. Нет ничего страшного в опыте провалов, если он не подкрепляется негативными событиями.
В книге Нассима Талеба «Рискуя собственной шкурой» говорится, что в любом начинании лучше работать с человеком, который рискует репутацией, деньгами и буквально собственной шкурой. Трудно предугадать, куда заведет идея начать стартап. И единственный способ узнать — просто пойти и сделать.
Чего стоит и не стоит бояться стартапам
- Инвесторам нужна не красивая идея, а востребованный продукт с потенциалом к масштабированию.
- Чтобы получить востребованный продукт, нужно проверить гипотезы и собрать обратную связь.
- Жизнеспособные гипотезы получаются после исследования рынка и конкурентных решений.
- Сначала тестирование бизнес‑модели и каналов продаж и только потом разработка технического MVP
- Боеспособная бизнес-модель заработает, когда основатель соберет сбалансированную команду.
