Любовь клиентов все сильнее конвертируется в деньги, и это прекрасно.
В 2020 году объем глобального рынка управления лояльностью составил $3,65 млрд, а к 2028 году он может дорасти до $18,22 млрд. В этом уверены аналитики Fortune Business Insights.
Как этот тренд отражается на России? Будет ли бизнес удерживать клиентов любой ценой? Какие принципы помогают достучаться до российского клиента? На все эти вопросы ответил управляющий партнер агентства Paper Planes и автор книги про управление путями потребителей Илья Балахнин.
План статьи
Российский бизнес вкладывается в лояльность, чтобы удержаться на рынке
По вашим наблюдениям, российские компании вкладываются в создание лояльной базы клиентов?
Приведу в пример наше агентство. Последние 2–3 года бюджеты все больше перекочевывают в продукт «клиентоцентричность», причем достаточно интересным образом. Половина бюджетов идет на построение лояльности в том или ином виде, а половина — на Customer Journey Map (CJM) — составленный от лица покупателя график взаимодействия с компанией или продуктом.
В случае с B2C акцент на лояльность делают сравнительно нишевые и региональные игроки. Дело в том, что крупные федеральные бизнесы заняли относительно простые клиентские сегменты. Это и заставляет компании рангом ниже искать нишевые сегменты. В них хватает денег, просто они распределены между меньшим количеством клиентов. Следовательно, важнее увеличить пожизненную ценность клиента (LTV), а без лояльности этого сложно добиться.
Яркий пример — розница в сегменте стройматериалов. Есть гигант «Леруа Мерлен», чьи более мелкие конкуренты вынуждены инвестировать в повторные сделки, лояльность, управлять клиентским опытом. Иначе их просто смоет с рынка.
В тему лояльности последние полтора года агрессивно вторгаются B2B-компании. У всех разные мотивации: маржа сделок с крупнейшими клиентами вышла на плато или нужно увеличить LTV. Также заметно выросли вложения в привлечение новых клиентов, поэтому бизнес стремится делать повторные сделки с действующим покупательским активом.
Думаю, что в России инвестиции бизнеса в лояльность будут даже выше общемировых.
Отстает ли Россия от мира (почти нет)
В США часто включают в CJM нештатные ситуации. Предполагается, что может случиться накладка, и продумывается план действий, чтобы клиент остался с компанией. Насколько эта практика распространена в России?
Такие стратегии включают в воронку продаж, и они широко распространены в России, в этом отношении мы точно не отстаем. Единственное заметное преимущество подхода США — у них выше автоматизация процессов. Например, есть такое решение, как Вупра, которая хорошо интегрируется с англоязычными площадками. Поскольку сбыт и каналы взаимодействия все-таки локальные, то решения под российский рынок пока нет. Однако повторюсь: степень осознания CJM примерно одинаковая.
В подразделении Tesla по производству солнечной энергии есть команда по удалению негативных отзывов. Они ищут жалобы на работу компании и решают их, а после вежливо убеждают клиентов удалить жалобы. Может ли такой подход стать массовым в России?
Такая практика есть, но не каждый клиент соглашается удалить отзыв. По крайней мере, в ответ можно добиться размещения позитивного отзыва. Здесь стоит придерживаться правила «держи друга близко, а врага еще ближе», ведь недовольные клиенты с решенными проблемами в перспективе могут стать наиболее лояльными адвокатами бизнеса.
К сожалению, тут есть три сдерживающих фактора:
- Многие российские компании смотрят на работу с лояльностью и отзывами с позиции «давайте удалим через суд и завалим агентами влияния». Это прискорбный подход. Стратегия Tesla более зрелая, но и для России она не в диковинку.
- Не каждый клиент готов к диалогу, и «разговорить» его бывает крайне трудно.
- Зачастую характер проблемы такой, что у компании нет операционных мощностей, чтобы ее урегулировать: частно или системно. Поэтому компании занимают позицию «ни мира, ни войны».
На эту тему писал в своем блоге ведущий и общественник Дмитрий Потапенко: «Клиенту столовой нужна свежая картошечка, мясцо без жил и доброжелательное отношение. Последнее гораздо важнее толщины меню. Обслужите клиента, улыбнитесь ему, заставьте улыбаться его — и будет вам счастье». Согласны с утверждением?
Формально концепция верная. Сервис стал чуть ли не последним элементом неценового преимущества, особенно на зрелых рынках. При этом условная улыбка скорее поможет сделать первую продажу, а не выстроить лояльность. Мне легко представить человека, который столкнулся с плохим сервисом и поэтому не купил. Но чтобы доброжелательное отношение стало причиной постоянных покупок? Чтобы это сработало, человек должен быть глубоко ранен внутри.
Как (не) выстраивать лояльность
По данным CardsMobile, россияне носят с собой 2–3 карты лояльности, а остальные пылятся в шкафу. Означает ли это, что пластиковые карточки уходят в прошлое? Какие еще инструменты перестали работать?
На мой взгляд, механики системы лояльности важнее ее формы: пластиковых карт, приложений или кодов по СМС. Из озвученной статистики понятно, что какие-то карты все-таки держат при себе. Они попали в кошелек, потому что за ними стоят продуманные поведенческие механики, транзакционная аналитика, правильный оффер и рассчитанная глубина скидки. Вот что важно.
А может ли отпугнуть клиентов слишком навороченная система лояльности?
Может, кто-то помнит одну из первых коалиционных программ лояльности «Малина». Внешне все отлично: единые бонусы для популярных аптек, заправок, банков и розничных сетей. На деле разобраться в ее условиях было крайне трудно. Нужно было основательно читать договор, написанный чудовищным языком, с грудой уточнений и особых правил. Сейчас такого почти не найдем.
Здесь важно уточнить. Когда мы говорим об упрощении программ лояльности, проще становится внешняя часть. То, что «под капотом», заметно усложняется, появляются все более сложные модели. В идеале клиент не должен этого осознавать.
В одном из блогов вы упомянули персонализацию, игрофикацию и нематериальные бонусы как обязательные условия программы лояльности. Расскажите о них подробнее.
Персонализация и игрофикация — в чистом виде вопрос механик. За ними стоят подробные расчеты: сколько клиент платит и с какой периодичностью, какова маржинальность продаж и глубина скидки, за какое поведение вознаграждать и с какой периодичностью. Это база, на которой строится программа лояльности. Как правило, для клиентов она незаметна.
Для многих компаний вопрос прямой материальной лояльности — удар по маржинальности продаж. Бизнес ищет иные способы поддержать постоянных клиентов, иногда забывая об их интересах. Предсказать результативность нематериальной программы лояльности помогут алгоритмические системы вычисления вроде метода дерева решений. Оно поможет показать, создает ли представление материальной скидки какие-либо предпосылки для ухудшения платежного поведения. Если да, то лучше внедрить нематериальные форматы.
Нематериальное поощрение популярно у авиакомпаний. Лояльным клиентам открывается бесплатный доступ к бизнес-залам в аэропортах и привилегии на борту. Похожий подход практикуется в детском ритейле. Положение клиента в программе позволяет забронировать товар на трое суток, а не на одни. Так качество обслуживания привязывается к рангу в программе лояльности.
Я уверен, что нематериальные поощрения будут развиваться, особенно на зрелых рынках с высокой ценовой конкуренцией.
Что мы поняли из беседы
1. В лояльность сильнее всего вкладываются нишевые и региональные игроки. Как правило, они не могут конкурировать с гигантами рынка по ценам и стараются отыграться за счет повторных покупок.
2. В России почти все понимают важность создания лояльного ядра клиентов. Однако не у всех есть инструменты для этого.
3. Расстроенный клиент не значит потерянный клиент. С ним нужно дружить, ведь он может стать настоящим защитником бренда.
4. Механики системы лояльности важнее внешней формы. Даже пластиковая карта сыграет в плюс, если за ней стоит продуманный оффер.
5. Нематериальные поощрения клиентов будут развиваться в первую очередь на рынках с сильной ценовой конкуренцией.
У этой статьи пока нет комментариев, но вы можете быть первым