Клевета на службе корпоративных войн. История Степанишина Вадима Александровича

История о заказном компромате против топ-менеджера российского отделения Samsung Electronics.

В мире крупных корпораций репутация важна наравне с компетенциями, ведь имидж управленцев неизбежно распространяется на сами бренды. Как правило, топ-менеджеры – люди непубличные. Поэтому информационные вбросы болезненно отражаются на их онлайн-репутации. Подобную ситуацию испытал на себе экс-директор Департамента потребительской электроники Samsung Electronics в России Вадим Степанишин.

Мы поговорили с ним о заказной клевете и её влиянии на жизнь управленца.

Краткая справка

Карьера Вадима Степанишина началась в 1995 году в Stins Coman, где он руководил группой продаж. Далее были руководящие должности в 3Com и ViewSonic Europe Ltd. На работе в ViewSonic Europe Ltd. российской команде удалось выйти на первое место по продажам в Европе, стать одним из ключевых рынков для компании в мире.

В январе 2008 года Вадим Степанишин перешёл на работу в Samsung Electronics. Компания показала рост доли рынка телевизоров с 30 % в 2009 году до 42 % в 2010 году. По итогам того года российский филиал Samsung Electronics стал одним из лучших в мире по продажам телевизоров. В мировом рейтинге ТВ-бизнеса Samsung Россия переместилась с девятого места на второе, а Вадима Степанишина включили в группу «Топ-200 талантов» компании.

В момент успехов компании на сайтах, собирающих компромат, опубликовали статью о топ-менеджере и его коллеге. Якобы они требовали откаты от поставщиков, через офшорные счета покупали недвижимость в Европе и вообще разворовывают Samsung.

Негативный материал закрепился в поисковой выдаче Google и Яндекс. В Samsung Electronics даже прошла проверка, но нарушений она не выявила.

Степанишин Вадим Александрович. Блиц-интервью

— В 2008-2010 годах российское отделение Samsung Electronics ставило рекорды по продажам. И тут неожиданно появился негатив. Как это выглядело изнутри?

— Сегодняшний Samsung – прогрессивный и технологичный – начался именно в те годы. Если в 2008 году Samsung позиционировался как доступный бренд, то в 2010 году компанию воспринимали как инновационного гиганта из Кореи. На рынок вышли первые смартфоны линейки Galaxy, LED и 3D-телевизоры. Значительно выросли рыночные доли компании в стратегически важных продуктах. Успехи на рынке отражались на трансформации бизнес-модели российского подразделения Samsung.

— О каких изменениях идёт речь?

— Раньше компания исходила из принципа «продаём всем». Теперь стали работать по селективной схеме «продаём лучшим». Если говорить конкретнее, усилилась работа с крупной федеральной и региональной розницей, сокращалось количество прямых партнёров-дистрибьюторов, вводились партнёрские программы, кардинально изменилась ценовая политика.

— Новые правила игры понравились не всем?

— Спустя годы стало очевидно, что десятки дистрибьюторов – это избыточно даже для Samsung. Часть компаний-партнёров не попали в список лучших, соответственно, они больше не могли закупать продукцию напрямую.

— Оставшиеся не у дел дистрибьюторы связали неудачи с кознями российского менеджмента?

— Да. Тут стоит заметить, что серьёзные трансформации канальной политики международных корпораций всегда проходят согласование в штаб-квартире. Решения принимаются коллективно и тщательно обсуждаются на всех ступенях иерархии. В подобных вопросах локальный топ-менеджмент осуществляет оперативное руководство.

— Что происходило перед тем, как пошла волна негатива? Он появился неожиданно или сначала поступали какие-либо угрозы?

— Российский топ-менеджмент, в том числе и меня, предупреждали. Говорили, что мы пожалеем, если не пересмотрим канальную политику. Всё дело в лидирующих позициях Samsung на рынке потребительской электроники. Некоторые компании держались только за счёт низких цен на Samsung. Для них Samsung стал трафикообразующим брендом – супер низкие цены привлекали оптовых покупателей. При этом  эти компании зарабатывали на продвижении других брендов. Подобная ситуация, конечно, не устраивала руководство Samsung.

— Вообще процесс трансформации проходил открыто. Мы встречались с партнёрами, обсуждали детали изменений и поясняли спорные моменты. Уже тогда себя проявила тенденция консолидации бизнеса, которую американские маркетологи называют get big or get niche (стань большим или диверсифицируйся). Сейчас этот тренд закрепился практически на всех рынках России.

— Тогда негатив не повлиял на работу в Samsung?

— Я и мой коллега, упомянутый в негативном ключе, работали в Samsung и после материала. Все внутренние проверки и аудиты мы прошли. Позже коллега даже стал директором Samsung.

— После Samsung Electronics вы работали на управленческих должностях в Marvel Distribution и ТПХ «Русклимат». Их руководство не смущал негатив в интернете?

— Материал написан топорно, на эмоциях, с громкими бездоказательными обвинениями. Вроде заявляют «расследование», но ничего подобного там нет. Это очевидно, поэтому вопросов ко мне не возникало. Мало ли что напишут в интернете.

— Ещё мне предписывали объект недвижимости во Франции. Простейшая проверка покажет, что тот дом принадлежит известному модельеру.

— В вашем случае заказной негатив стал инструментом нечестной конкурентной борьбы?

— Верно. Задача была проста – обвинить и направить материалы статьи руководству компании. Подобные случаи происходили с другими топ-менеджерами в секторе потребительской электроники. Их тоже обвиняли в роскошной коррупционной жизни. Подобные статьи выходят регулярно. К сожалению, в российской действительности жёлтые издания всё ещё имеют вес.

— В какой момент вы почувствовали, что негатив в интернете мешает работать?

— Постоянно приходится объяснять ситуацию, как было на самом деле. Это не проблема, ведь у меня есть решение суда, подтверждающее невиновность. Однако сложившаяся ситуация ставит меня в какое-то оправдывающееся положение, что в корне неправильно.